info@ooz-sb.si  
 DOMOV
 PREDSTAVITEV
 AKTUALNO
 ČLANKI
 OBRAZCI
 POČITNIŠKE KAPACITETE
 FOTOGALERIJA
IMENIK OBRTNIKOV
Vsebina samo za Člane OOZ Slov. Bistrica
 
  STATISTIKA  
   
  Obiskovalec št.:  
  6537  
   
  Danes smo:  
  29.3.2024, 12:30:10;  
  ZANIMIVE POVEZAVE  
   
 
POSTANITE ČLAN
OBRTNO-PODJETNIŠKA ZBORNICA SLOVENIJE
OBRTNIK-PODJETNIK
SVETOVALNI IN IZOBRAŽEVALNI CENTER OZS
MOZAIK PODJETNIH - UGODNOSTI
MOZAIK PODJETNIH - POČITNICE
MOJ OBRTNIK
NAŠA FACEBOOK STRAN
OZS NA TWITTERJU
KATALOG ČLANOV OOZ SLOVENSKA BISTRICA
 
 
 
 
 
[23.11.2004]

   Kako preživeti in uspešno poslovati tudi v prihodnosti?

Primeri obrtnikov, ki se ponašajo z uspešno, nekateri tudi z dolgoletno tradicijo poslovanja kažejo, da je bilo s pridnostjo in trdim delom mogoče uspeti. Kako pa je danes? Ali je dovolj, da se obrtnik zanaša na preverjen koncept poslovanja, ki ga nato s trdim delom pridno izkorišča? Ali morda globalizacija vpliva na način poslovanja slovenskih obrtnikov in podjetnikov? Odgovor je jasen. Spremembe, ki se dogajajo, vplivajo tudi na okolje, v katerih obrtniki in podjetniki poslujejo. Če pa le-ti želijo uspešno poslovati še naprej, se morajo tudi sami spreminjati in se tem spremembam prilagajati oziroma jih čim bolje izkoriščati. Da bi lažje razumeli, kako bi se naj obrtnik oziroma podjetnik odzval na omenjene spremembe, osvetlimo vlogo podjetja v širši družbi.

Lastnik ustanovi podjetje z namenom, da bi uresničeval svoje lastne interese (npr. večji dohodki, samostojnost pri delu, samopotrjevanje ...). Podjetje je umeščeno v širše okolje, zato je za zagotavljanje uspešnosti poslovanja potrebno upoštevati tudi interese vseh ostalih subjektov, ki imajo interes in zmožnost vplivanja na poslovanje podjetja. Ti subjekti, ki jim pravimo udeleženci podjetja, so kupci, končni uporabniki izdelkov oz. storitev, dobavitelji, zaposleni, država, lastnik, manager (v primeru predvsem manjših podjetij je to običajno kar lastnik), lokalna skupnost in ostali udeleženci. Vsak udeleženec poskuša z vplivanjem na poslovanje podjetja uresničevati svoj lastni interes, hkrati pa s tem omogoča, da podjetje bolj ali manj uspešno izpolnjuje zadane cilje.

Na to večdimenzionalnost interesov prevečkrat pozabimo in skušamo poslovanje podjetja usmerjati tako, da bi maksimirali lastno korist. Dolgoročno gledano takšno poslovanje ne more prinašati želenih rezultatov. Izhodišče za spreminjanje načina poslovanja podjetja mora biti upoštevanje tega, da podjetje pravzaprav ni le orodje za doseganje lastnih ciljev, temveč je interesna združba, s pomočjo katere udeleženci uresničujejo svoje interese. Čeprav je vsak udeleženec pomemben, pa so "prvi med enakimi" prav gotovo kupci in končni uporabniki izdelkov oz. storitev podjetja. Zato najprej posvetimo pozornost njim in njihovim interesom.

Globalizacija je kupcem omogočila iskanje izdelkov praktično na celotnem globalnem trgu, hkrati pa tudi olajšala primerjavo med ponudbami posameznih podjetij. Pri tem imamo v mislih neoviran dostop do podatkov o izdelkih, cenah in ostalih prodajnih pogojih proizvajalcev na celotnem globalnem trgu (najpomembnejšo vlogo je pri tem odigral in jo še igra internet). Oglejmo si, zakaj je to tako pomembno in zakaj to dejstvo močno vpliva na poslovanje podjetij.

Kupec se odloča za nakup na podlagi tega, katera ponudba izmed konkurenčnih mu bo ob nakupu in uporabi izdelka oz. storitve prinesla čim večjo vrednost. Ta vrednost je določena z razmerjem med koristjo, ki jo z izdelkom prejme, in ceno, ki jo mora za to plačati:

Ker se kupci med sabo razlikujejo, ne moremo enoznačno trditi, da izdelek prinaša vsem kupcem enako vrednost. Zato govorimo o zaznani koristi in o zaznani ceni. Slednja vsebuje vse stroške, ki jih ima kupec od iskanja, nabave, uporabe izdelka in vse do njegove odstranitve, ko se izteče življenjska doba izdelka. Naloga proizvajalca izdelka je, da ustvari čim večjo vrednost za kupca, hkrati pa mora biti ta vrednost večja, kot je zaznana vrednost konkurenčnega izdelka.

Vrednost je mogoče povečati na tri načine - z nižanjem cene, večanjem koristi ali s kombinacijo obeh pristopov. Prvega pristopa se praviloma lotevajo podjetja, ki so bolj učinkovita pri pretvarjanju vložkov v izložke (imajo določene stroškovne prednosti). Če na to formulo pogledamo z vidika slovenskega podjetja, je prednost glede stroškovne učinkovitosti praviloma težko doseči. Zato velja iskati priložnosti na področju večanja koristi, kar je mogoče doseči s kombinacijo dobrega poznavanja kupcev, ustvarjalnosti in inovativnosti. V primeru, da podjetje s svojim izdelkom kupcem ponuja takšno raven koristi, da le-ta odtehta vpliv nižje cene konkurenta, lahko podjetje uspe kljub slabši cenovni konkurenčnosti. Ob tem ne smemo pozabiti niti tega, da se želje, pričakovanja in zahteve kupcev vedno hitreje spreminjajo - zato je lahko določen izdelek danes še zelo uspešen, že jutri pa ga čaka pot pozabe in s tem neuspešnosti.

S to ugotovitvijo smo prišli do bistvenega izhodišča, ki bi ga naj podjetje upoštevalo pri snovanju ponudbe za svoje potencialne kupce. Kako torej doseči, da bomo povečali vrednost, ki jo kupec prejme z izdelkom? Kako doseči, da se bo proces od iskanja idej do uspešne praktične izvedbe čim bolje izvajal tudi v naših podjetjih?

Omenjeni proces se prične s spoznavanjem kupcev in njihovih zahtev, želja ter potreb. Ta korak je zelo pomemben, saj je od uspešnosti njegove izvedbe odvisen uspeh celotnega procesa. Nič ne pomaga, če učinkovito proizvajamo izdelke, ki jih nihče ne želi kupiti. Seveda pa mora podjetje imeti na voljo tudi določene zmožnosti (znanje, veščine, materialna sredstva ...), da lahko ustvari ponudbo, ki jo kupci želijo. Zato se mora podjetnik že v osnovi odločiti, kaj in za koga bo proizvajal, sicer bo svoje zmožnosti trošil, ne da bi dosegel želen učinek. Če temu dodamo še odločitev o načinu, kako bomo ustvarjeno vrednost ponujali kupcem, smo orisali okvir strategije podjetja, ki je sestavljena iz treh dimenzij:

  • kdo: kdo so ciljni kupci,

  • kaj: katere izdelke / storitve jim ponuditi,

  • kako: kako te izdelke / storitve ponuditi in dostaviti kupcem.


Kako bi naj ta odločitev potekala v praksi? Obstaja več možnih poti snovanja strategij. Najpogostejši trije pristopi so:

  • imamo določen krog izbranih kupcev (kdo), ki potrebujejo določene izdelke (kaj), ponudili jim jih bomo na njim primeren način (kako);

  • imamo določene izdelke, ki jih bomo ponudili izbranim kupcem na primeren način;

  • imamo določeno znanje in veščine, s katerima lahko ustvarimo določene izdelke, ki jih bi lahko ponudili izbranim kupcem.


Vsem omenjenim pristopom je skupno, da izhajajo iz dobrega poznavanja potencialnih kupcev in samega sebe. Pogosto se že pri slednjem zaplete. Ali se poznamo dovolj dobro? Vemo, česa smo sposobni in česa ne? V čem smo boljši od ostalih? Kaj bi bila najprimernejša dejavnost, s katero bi se naj podjetje ukvarjalo?

S tem, ko določimo obseg svojih zmožnosti in s tem dejavnosti, v kateri bi naj podjetje poslovalo, izberemo določeno množico potencialnih kupcev. Ta je ponavadi preveč raznolika v svojih zahtevah, željah in pričakovanjih, da bi lahko podjetje ustreglo vsem pri ustvarjanju takšne ponudbe, ki bi jim ponujala čim večjo vrednost (kar smo začrtali kot najpomembnejši interes kupcev). Zato skušamo znotraj te množice poiskati takšne skupine kupcev, ki imajo podobne zahteve in kažejo podoben način obnašanja. Navedimo primer: proizvajanje avtomobilov je dejavnost, ki združuje raznolike skupine kupcev. Če iz te množice izberemo ljudi, ki imajo podobne želje in način obnašanja (npr. želijo prosti čas preživljati v naravi, ob tem pa se ne želijo odreči ugodjem, ki jim jih nudi vožnja z avtomobilom), dobimo t.i. segment, ki mu lahko zelo dobro prilagodimo ponudbo (npr. terenski avtomobil). Izbran segment mora biti seveda dovolj velik, da omogoča dobičkonosno poslovanje, in dovolj perspektiven, da omogoča rast podjetja. Do
teh segmentov lahko v grobem pridemo na dva načina - z izvedbo tržne raziskave in sistematičnega segmentiranja potencialnih kupcev ali pa z dobrim poznavanjem trga ter eksperimentiranjem. Najprimernejša pot je, kot se velikokrat pokaže, če uporabimo kombinacijo obeh načinov.

Kot smo že v uvodu zapisali, se okolje, v katerem podjetja poslujejo, nenehno spreminja, s tem pa se spreminjajo tudi zahteve, želje in potrebe kupcev. Zato mora podjetje nenehno preverjati, ali njihova ponudba še ustreza kupcem (z drugimi besedami - ali kupcem še prinaša želeno vrednost v primerjavi s ponudbami konkurentov). Še bolje pa je, če podjetje deluje proaktivno in nenehno išče priložnosti, s katerimi bi potencialnim kupcem ponudilo novo vrednost. Na ta način podjetje koristi vsem (razen konkurentom, ki počivajo na preteklih lovorikah) - kupci prejmejo ob nakupu več, kot so morda želeli, podjetje zato lahko zaračunava višje cene in s tem več vlaga v razvoj novih izdelkov in storitev, kar posledično vodi k ustvarjanju nove vrednosti za kupce in družbo nasploh. Takšen način poslovanja je zahteven, včasih tudi tvegan, vendar le na ta način si lahko podjetje zagotovi dovolj dobre temelje za prihodnost. Izkušnje namreč kažejo, da konkurenca nikoli ne spi in lahko kaj kmalu posnema uspešne koncepte poslova
nja oziroma jih celo izboljša na podlagi učinkovitejše in cenejše proizvodnje. Vprašati se moramo, ali bomo ostajali na mestu in tvegali, da nas prehitijo (kar se bo prav gotovo zgodilo), ali pa bomo v poslovanje vnesli kanček zdravega tveganja, se iz morebitnih napak tudi kaj naučili in na koncu morda le ustvarili nadpovprečno uspešen koncept poslovanja.

Ko že govorimo o tveganju, ne moremo mimo tega, da ne bi izpostavili eno izmed zelo zakoreninjenih dogem. Praktično vsi podjetniki želimo, da bi vsi naši poskusi in vsi naši izdelki uspeli. Statistično gledano uspe le vsak deseti, v nekaterih bolj dinamičnih panogah celo vsak petdeseti. Primer rizičnih (venture) kapitalistov, ki s kapitalom oskrbujejo podjetnike z obetavnimi idejami, prav tako potrjuje omenjen odstotek. Kljub temu, da skrbno preučijo vsako prošnjo, je uspeh njihovih naložb takšen, da jih pet od desetih propade, štiri nekako uspejo pokriti vlaganja in zagotoviti skromen dobiček, le ena naložba od desetih pa resnično uspe. Le-ta uspe v tej meri, da pokrije vse neuspešne, hkrati pa ustvari dovolj dobička za vseh deset naložb. Zakaj torej mi pričakujemo, da nam bo uspelo vse? Zakaj sami sebi in svojim zaposlenim ne dopustimo eksperimentiranja in učenja na napakah? Seveda je res, da na kratek rok napaka stane, na dolgi rok, ob primernih odzivih, pa lahko predstavlja vir učenja za ustvarjanje uspeš
nih konceptov poslovanja v prihodnosti. Zamislimo si, kako ravnamo z otrokom, ki se uči hoditi. Pogosto pade, a se pobira in vztrajno poskuša z učenjem. Ali ga ob padcu zmerjamo, mu govorimo, da je nesposobnež, da nikoli ne bo nič iz njega? Seveda ne. Namesto tega ga vzpodbujamo in pomagamo, da bi osvojil potrebne veščine in se lahko sam odpravil na pot odkrivanja neznanega. Zakaj pa s svojimi zaposlenimi ravnamo drugače? Zakaj tudi njih ne vzpodbujamo in jim pomagamo ter na ta način omogočimo nabiranje potrebnih izkušenj, ki jih bodo s pridom izkoristili za ustvarjalno delo v našem podjetju?

Vrnimo se k ustvarjanju takšnih konceptov poslovanja, ki bodo ustvarjali čim večjo vrednost za kupce in s tem tudi za ostale udeležence v podjetju. Na prejšnjih straneh smo orisali postopek, kako iz obstoječega ustvariti čim več. Sedaj si na kratko oglejmo še, kako ustvarjati temelje prihodnje uspešnosti.

Pri zagotavljanju prihodnje uspešnosti gre za nenehno iskanje idej za takšne nove izdelke/storitve (oziroma širše koncepte poslovanja), ki bodo ustvarjali čim večjo vrednost za kupce in družbo nasploh, na ta način ustvarjali večjo ter dalj časa trajajočo konkurenčno prednost, s tem pa zagotavljali podjetju uspešnost na daljši rok. To je mogoče doseči tako, da se v podjetju zgradi inovativna, sodelovalna in tržno usmerjena kultura ter z ustrezno organiziranostjo, ki takšno naravnanost omogoča in vzpodbuja. V ta namen mora podjetje vzpostaviti usklajeno in tržno usmerjeno delovanje na treh področjih poslovanja: zaznavanju, inoviranju ter operativni izvedbi. Preprosteje povedano to pomeni, da mora podjetje znati opazovati dogajanje in spremembe v okolju (zaznavanje), skušati na podlagi ugotovitev oblikovati takšno ponudbo, ki bo ustvarjala čim večjo vrednost za kupce ter bo hkrati boljša od konkurenčnih (inoviranje) in jo nato čim bolj učinkovito izvesti (operativna izvedba). Ker ta tema presega namen tega prisp
evka, bi opozorili le na najpomembnejše dejavnike.

Okolja ne smemo opazovati skozi okvir, ki ga pogojujejo naše pretekle izkušnje (temu pravimo mentalni okvir). Pri opazovanju se moramo otresti prehitrega sklepanja, kar se nam pogosto dogaja tudi v zasebnem življenju, saj na ta način morda že v osnovi onemogočimo izvedbo perspektivne ideje. Ko opazujemo okolje, poskušajmo odkriti tudi skrite vzroke, ki vodijo do določenih pojavov v družbi, hkrati pa na tej podlagi predvideti, kakšne spremembe, pomembne za podjetje, bi se utegnile dogoditi, pa bi jih lahko izrabili v prid ustvarjanja novih izdelkov, ki bodo ponujali čim večjo vrednost za kupce. To opazovanje ne sme biti omejeno zgolj na dogajanje v panogi podjetja, temveč mora biti usmerjeno širše, celo na opazovanje splošnih dogodkov v družbi. Poleg tega je potrebno opozoriti tudi na način predvidevanja prihodnosti. Ne smemo se zatekati zgolj k načrtovanju (ponavadi predvsem finančnih podatkov), ampak si skušajmo nekoliko abstraktno zamišljati, kako bi naj poslovanje v naši panogi in izven nje izgledalo v pri
hodnosti. Pozorni moramo biti tudi na to, kako bodo določene inovacije v drugih panogah vplivale na panogo podjetja in na kakšen način poslujejo uspešna podjetja v ostalih panogah.

Naslednje, na kar bi želeli opozoriti je, da pri inoviranju ne smemo biti omejeni zgolj na ustvarjanje novih izdelkov ali na osvajanje novih tržišč. Možnosti za inoviranje je namreč veliko več in vsaka izmed njih lahko pripelje do inovacij, ki bodo predstavljale korenito spremembo na tržišču. Spreminjati je mogoče vse elemente koncepta poslovanja, ki v grobem zajema naslednja področja:

  • ključno strategijo: kdo smo, kaj znamo in kaj želimo storiti, kaj bomo proizvajali in kje prodajali ter na kakšen način se bomo razlikovali od konkurentov;

  • strateške vire: kakšna znanja in veščine ter sredstva imamo, na kakšen način jih uporabljamo za izvedbo procesa od ideje do izdelka in od naročila do izdobave;

  • vmesnik do kupcev: na kakšen način dostopamo na trg oz. do svojih kupcev, kako pridobivamo informacije o kupcih, kakšno dinamiko odnosov imamo z njimi in kako jim zaračunavamo naše izdelke ter storitve;

  • verigo oziroma mrežo vrednosti: katere (pol)izdelke in storitve pridobivamo od dobaviteljev ter kakšne so značilnosti našega odnosa z njimi, kdo so posredniki, ki nastopajo med nami in končnimi uporabniki izdelkov.


Od vseh možnosti bi v nadaljevanju izpostavili predvsem tri. Tistim, ki bi se želeli seznaniti s podrobnejšimi možnostmi, pa priporočamo knjigo: Hamel, Gary. 2002. Leading the Revolution : How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life.

Prva možnost za inoviranje se pojavi, kadar podjetje svoje znanje in veščine (t.i. ključne zmožnosti) kombinira in jih izkorišča v različnih panogah ali pa ustvarja nove skupine izdelkov. Primer takšnega načina kombiniranja zmožnosti je npr. spletna trgovina Amazon. Amazon je pričel z internetno prodajo knjig, o katerih je imel določeno znanje. S časom je razvil takšno sposobnost in pridobil ustrezno opremo za internetno prodajo, da je lahko ponudbo dopolnil s prodajo raznovrstnih izdelkov praktično po celem svetu. Danes je vrednost podjetja neprimerno višja, kot je bila pred nekaj leti. Drug primer je podjetje Hewlett Packard, ki je svoje znanje s področja proizvodnje laserskih tiskalnikov oplemenitilo z znanjem o tehnologiji tiskanja s pomočjo brizganja črnila. Na ta način so lahko svojo ponudbo razširili tudi na področje ink-jet tiskalnikov. Podjetje Canon je npr. to znanje uporabilo pri proizvodnji faksimilnih naprav na navaden papir. Potrebno je opozoriti na to, da večja podjetja potrebne zmožnosti prido
bivajo načrtno, na podlagi jasno začrtane vizije razvoja, včasih pa izkoristijo tudi priložnost, ki se jim ponudi povsem naključno, vendar so jo za razliko od konkurentov, zaradi pridobljenega znanja, zmožni izkoristiti.

Druga pomembna možnost za inoviranje se pojavi, kadar bolje kot konkurenti poznamo zahteve, želje in potrebe kupcev ter jim z našo ponudbo, ki poleg izdelka zajema tudi način njegove distribucije, način zaračunavanja in poprodajne storitve, olajšamo rešitev njihovega problema (zaradi česar se sploh odločajo za nakup). Pri tem igra, poleg dobrega poznavanja kupcev, veliko vlogo tudi sposobnost empatije oz. vživljanja v to, kaj doživljajo ob iskanju ponudbe, nakupu in uporabi. Pogosto pomaga, če se skušamo postaviti v vlogo svojih kupcev, še bolje pa je, če uspemo razviti takšno stopnjo empatije, da smo sposobni predvidevati, kaj bi potencialnim kupcem olajšalo življenje.

Tretja možnost pravzaprav združuje obe omenjeni, saj govori o povezovanju podjetij z različnimi znanji in veščinami (ključnimi zmožnostmi) ter dobrim poznavanjem zahtev, želja in potreb svojih kupcev v t. i. verige oziroma mreže vrednosti. Gre za to, da vsako izmed podjetij, ki je vključeno v mrežo, razvije določene ključne zmožnosti do te mere, da postane vodilno ali eno izmed vodilnih v svoji dejavnosti, nato pa se za potrebe izvedbe določenega posla ali projekta združijo v mrežo, ki ta projekt izvede; tako sodelovanje lahko dobi tudi bolj trajen značaj. Pri tem se lahko pojavljajo težave, povezane z nezaupljivostjo (tudi nevoščljivostjo) in z izoblikovanjem ključnih zmožnosti posameznih podjetij. O nevoščljivosti in nezaupljivosti raje ne bi izgubljali besed, saj bi bilo to, kakor sta ti lastnosti sami po sebi, neproduktivno. Zato raje več besed namenimo izoblikovanju ključnih zmožnosti. Vsako podjetje se mora, kot smo že dejali, odločiti o tem, kaj bo delalo in kaj ne. Če se ukvarjamo s prevelikim število
m dejavnosti (kar sicer na prvi pogled prinaša več možnosti za zaslužek in zaradi recesije v posameznih dejavnostih zmanjšuje tveganje) tvegamo, da bomo za to potrebovali več materialnih in nematerialnih sredstev, kot jih imamo na voljo in hkrati tudi ne bomo uspeli izoblikovati izrazitejše prednosti v nobeni izmed dejavnosti. Zato je smiselno, da samokritično ocenimo, v čem smo dobri oziroma celo boljši od konkurentov in to prednost izkoriščamo ter z vlaganji vanjo dodatno krepimo; za vse ostale dejavnosti, v katerih nismo usposobljeni ali pa niso ključnega pomena za uspeh v osnovni dejavnosti podjetja, poiščemo partnerje izven podjetja in ustvarimo verigo oz. mrežo vrednosti. Pomembno je tudi to, da skušamo pridobljeno prednost vnovčiti na čim večjem tržišču - če je le mogoče, na globalnem.

Kot vidimo, je možnosti za iskanje novosti veliko, le znati jih moramo poiskati. Pri tem so nam lahko v veliko pomoč zunanji svetovalci, predvsem pa lastni zaposleni. Tudi oni imajo namreč interes, da bi podjetje poslovalo uspešno, saj na ta način bolje uresničujejo lastne interese (s tem smo spet prišli do začetne točke tega prispevka, ki govori o podjetju kot interesni združbi). Naloga podjetnikov je, da jih motiviramo (ne samo finančno, ampak tudi z ustreznim odnosom), jim omogočimo profesionalni in osebnostni razvoj ter jih pri tem vzpodbujamo. Na svoje zaposlene ne smemo gledati kot na strošek, temveč kot na naložbo za prihodnjo uspešnost. Dokler bomo eni na druge gledali z nezaupljivostjo in ne bomo razumeli drug drugih, bomo škodili podjetju, lastnim interesom ter celotni družbi, ki potrebuje nosilce nadaljnjega razvoja. Če bomo uspeli doseči takšno naravnanost, ki bo usklajena z interesi vseh ključnih udeležencev podjetja, bo sčasoma ta nezaupljivost splahnela in s skupnimi močmi se bomo lažje podali
na pot inovativnega ter globalnega poslovanja.

Na koncu povzemimo, kaj bi naj bilo vodilo poslovanja podjetij, ki želijo uspešno poslovati tudi v prihodnosti:

  • Zavedati se moramo, da je vsako podjetje interesna združba, s pomočjo katere posamezni udeleženci podjetja skušajo uresničevati svoje interese. Za uspešnost poslovanja na daljši rok mora podjetje uresničevati interese vsaj vseh ključnih, najvplivnejših udeležencev. Osnovno vodilo naj ne bo zgolj ustvarjanje koristi zase in boj s konkurenti za del obstoječe vrednosti, temveč ustvarjanje nove vrednosti za kupce ter za družbo nasploh.

  • Temeljito moramo premisliti, v kateri dejavnosti naj podjetje posluje in katere ključne zmožnosti naj krepi ter kdo bodo naši kupci, kaj jim bomo ponujali in na kakšen način. Skušajmo razviti sposobnost empatije oz. vživljanja v občutja naših potencialnih in obstoječih kupcev.

  • Poslovanje naj bo usmerjeno čim bolj proaktivno in ambiciozno. Nenehno moramo skrbeti za iskanje novih idej, ki bodo prerasle v nove izdelke in nove koncepte poslovanja. Zato moramo v podjetju zgraditi sodelovalno, inovativno in tržno-usmerjeno kulturo ter doseči nemoteno izvajanje poslovanja na področju zaznavanja (opazovanja okolja), inoviranja in same operativne izvedbe. Pri tem dajmo velik poudarek na ustrezno motiviranje, vzpodbujanje in usposabljanje sodelavcev, ki so lahko pomemben vir novih idej.

  • Skušajmo doseči odličnost na tistih področjih poslovanja, kjer smo že sedaj dobri ali celo boljši od konkurentov, za ostale dejavnosti pa poiščimo ustrezno usposobljene partnerje v verigi oziroma mreži vrednosti.

  • Svojo pridobljeno odličnost skušajmo unovčiti na čim večjem številu tržišč oziroma svoje poslovanje (od opazovanja okolja in iskanja idej do operativne izvedbe) usmerimo na celoten globalni trg.


Kot smo že zapisali, je takšno poslovanje naporno, saj je potrebno nenehno opazovati okolje, iskati primerne priložnosti in jih izrabljati. Ker sami tega dolgo ne zmoremo, se moramo obdati z ljudmi, ki nam bodo pri tem v pomoč in zaupati v njihovo delo. Če kljub temu pridemo v težave, ne smemo obupati. Podjetja se rojevajo in umirajo - povprečna življenjska doba podjetja je dvajset let. Če nismo uspeli prvič, nam bo morda uspelo naslednjič. Le istih napak ne smemo ponavljati. Največja napaka je, če postanemo ob prvih uspehih preveč zadovoljni sami s sabo.
Damijan Prosenak

Pripone: Kako_preziveti_in_uspesno_poslovati-Damijan_.doc

 
 
 
KONTAKT-LOKACIJA
Območna obrtno-podjetniška
zbornica Slovenska Bistrica

Špindlerjeva 2e
2310 Slovenska Bistrica

TELEFON
02 818-14-84

FAX
02 818-31-10
 
DELOVNI ČAS
PONEDELJEK-PETEK
7.00 - 15.00
SREDA
7.00 - 17.00

URADNE URE

PONEDELJEK IN PETEK
8.00 - 14.00
SREDA
8.00 - 16.30
 
PREDSTAVITEV
...Velike spremembe, ki jih je obrt doživljala skozi čas, so jo naredile še močnejšo.
Bistvene spremembe v odnosu do obrtništva smo v Sloveniji pričeli doživljati po osamosvojitvi, ko so nastopile velike družbene spremembe, ko so bile odpravljene ideološke ovire, zaradi katerih morda v preteklosti nismo mogli v popolnosti oživeti prizadevanj za razvoj obrti... [Preberi več]